Kinh doanh : Mr Trần Vũ - DĐ : 0914458877 - Email : kinhdoanh@thachcao.vn - Tư vấn : Mr Lê Xuân Tấn - DĐ : 0914173577 - Email : tuvan@thachcao.vn - Thông tin : Ms Hoàng Thị Bích Hà - DĐ : 0914134877 - Email : thongtin@thachcao.vn
Hôm nay :

DNTN SX&TM TỰ DO hướng đến mục tiêu trở thành nhà cung ứng bột thạch cao số 1 Việt Nam, nhà cung ứng đá thạch cao lớn tại Việt Nam. Ngoài thạch cao, chúng tôi hiện cung ứng thêm một số hóa chất công nghiệp sau:
+ Phụ gia dầu FO: nhằm giảm độ nhớt, nâng cao hiệu suất đốt của dầu FO
+ Keo fixative: dùng phun lưới in lụa trong sản xuất gạch ceramic
+ Sáp đánh bóng: chống bám bẩn, tạo độ bóng gạch granit

Tạo sự khác biệt bền vững để cạnh tranh

Cạnh tranh là vấn đề tất yếu của các doanh nghiệp. Nhưng cạnh tranh như thế nào để luôn tạo ra sự khác biệt không bắt chước kịp? Để tìm câu trả lời cho vấn đề này phóng viên Báo Công Thương đã có cuộc phỏng vấn ông Đỗ Thanh Năm- Giám đốc Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win. 

* Đứng ở góc độ của nhà tư vấn và hỗ trợ chiến lược, theo ông, để đứng vững trong quá trình cạnh tranh thì yếu tố nào là mang tính quyết định?

- Có một câu chuyện trong một cuốn sách Vùng lợi nhuận (The profit Zone) mà tôi đã đọc và nghiền ngẫm rất nhiều của hai tác giả Adrian J. Slywotzky và David J. Morrison kể rằng: Một công ty hạng trung đã mua một lô máy tính cá nhân trị giá 500.000 đô la Mỹ của General Electric (GE). Ai cũng biết GE không phải là công ty sản xuất máy tính, vậy tại sao công ty đó không mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất? Thì ra, nhà sản xuất chỉ bán máy tính- một mặt hàng có sẵn ở nhiều công ty khác. Trong khi GE bán máy tính cùng với quyền lựa chọn phụ tùng, hợp đồng dịch vụ, tài chính và lộ trình nâng cấp công nghệ sau ba năm. Theo tôi, qua câu chuyện này, rõ ràng khách hàng chọn máy tính của hãng này hay hãng kia do sự khác biệt về tính năng hay yếu tố nào đó. Khách hàng chọn GE không những chỉ dựa vào sự khác biệt từng yếu tố riêng lẻ mà còn dựa vào sự kết hợp nhiều yếu tố khác biệt lại để có một giải pháp phù hợp riêng cho mình. GE đã tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng bằng sự khác biệt trong mô hình kinh doanh.

Nhà tư duy chiến lược Micheal E. Poter đã từng chia sẻ với doanh nhân Việt Nam rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của mình”. Để có thể đứng vững trong quá trình cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp buộc phải tạo ra sự khác biệt bền vững cho mình và để có được sự khác biệt bền vững này, doanh nghiệp phải luôn sáng tạo, luôn đi trước và về đích trong việc tiên đóan và giải quyết vấn để của khách hàng trên nền tảng chữ tâm.

* Sự khác biệt mà ông đã nói ở trên có thể phân cấp như thế nào để có thể hiểu thấu đáo và áp dụng cho phù hợp? Sự khác biệt nào mang tính yếu tố quyết định để đối thủ cạnh tranh không thể nhằm vào được?

- Sự khác biệt này có thể chia làm ba loại: Thứ nhất, khác biệt về tính năng là liệt kê danh sách những bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt tính năng được xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chước nó. Như vậy, sự khác biệt không còn nữa.

Thứ hai, khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức họat động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Dell thì có mô hình kinh doanh trực tuyến tinh vi cũng như năng lực phân phối và lắp ráp hiệu quả. Một mô hình kinh doanh mới gắn kết được những vấn đề của khách hàng có thể tạo ra vị trí khác biệt trong tâm trí khách hàng - một lợi thế cạnh tranh lâu dài, hơn hẳn sự khác biệt dựa vào tính năng.

Thứ ba là sự khác biệt trong chiến lược. Khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hướng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có công ty cố gắng để trở thành 1 trong 3 doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2010.

Có thể nói, khác biệt trong chiến lược khó bị bắt chước hơn khác biệt trong mô hình. Chiến lược và mô hình kinh doanh luôn đi kèm với nhau. Đối thủ cạnh tranh bắt chước hoặc sẽ thừa kế một mô hình đem lại giá trị tương tự (và đó là cái mà họ nghiễm nhiên có được sau khi một người khác đã khám phá thành công) và thế mạnh khác biệt cũng mất đi. Tuy nhiên, đối thủ cũng không thể thích ứng hoàn toàn với mô hình mới, họ chỉ bắt chước khả năng đó để phá hủy lợi thế khác biệt.

Khác biệt nào mang lại giá trị lợi nhuận càng cao, thì đối thủ cạnh tranh càng sớm bắt chước và tuổi đời khác biệt vì thế sẽ bị rút ngắn. Xét theo góc độ tương đối và tổng thể, tuổi đời của khác biệt tính năng ngắn hơn tuổi đời khác biệt khác biệt về mô hình kinh doanh và tuổi đời khác biệt về mô hình thì ngắn hơn tuổi đời khác biệt về chiến lược. Sự khác biệt chỉ tồn tại trong một thời gian nào đó mà thôi.

* Như vậy, doanh nghiệp làm thế nào để tạo nên khác biệt bền vững, thưa ông?

- Tìm sự khác biệt bền vững là doanh nghiệp phải trả lời cho các câu hỏi: Làm thế nào để đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được? Làm thế nào để luôn tạo ra sự khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không bắt chước kịp? Doanh nghiệp phải bắt đầu từ sự khác biệt trong chiến lược đến mô hình kinh doanh và cuối cùng là tính năng sản phẩm, dịch vụ.

Khác biệt bền vững là luôn sáng tạo, tiên phong, đi trước và về đích trước trong việc tiên đóan và giải quyết vấn đề của khách hàng trên nền tảng chữ tâm. Thiếu chữ tâm, sẽ không bao giờ có sự bền vững, sẽ không bao giờ thuyết phục được ai đó theo suốt con đường phát triển để cùng thay đổi (nếu đó chỉ là tạm bợ mà thôi). Con đường phát triển để thay đổi là một chuỗi các bước nối tiếp nhau, doanh nghiệp nhận ra xu hướng của khác hàng và hành động để giải quyết được xu hướng đó. Khi khách hàng đã cùng đi với doanh nghiệp trên con đường phát triển để thay đổi, họ sẽ cùng đi qua các trục thời gian, theo hướng từ hiện tại đến tương lai.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xây dựng mô hình quản lý để trợ giúp. Cụ thể là xây dựng một mô hình quản lý để luôn có đội ngũ nhân lực giỏi, tâm huyết nối tiếp nhau trong việc luôn nghĩ ra và thực thi chiến lược khác nhau.

Chúng ta phải thừa nhận rằng: mỗi sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng dù thành công đến đâu, đều có lúc sẽ lỗi thời. Dòng sản phẩm, dịch vụ, giải pháp tuyệt hảo được sản sinh từ các doanh nghiệp vốn là một tổ chức hoàn hảo. Khác biệt bền vững có được nhờ khả năng liên tục thay đổi và thích ứng qua nhiều thế hệ sản phẩm, dịch vụ kế tiếp nhau. Mọi nhà lãnh đạo, nhà quản lý, những người sáng tạo dù xuất sắc đến mấy trong việc tạo ra khác biệt cũng sẽ đến lúc qua đời. Nhưng một doanh nghiệp sẽ không bao giờ chết nếu có một tổ chức vững mạnh, ở đó các thế hệ xuất sắc sẽ nối tiếp nhau tạo ra sự khác biệt. Đó chính là sự khác biệt bền vững.

Nguồn: Ths Đỗ Thanh Năm (CT-GĐ Công ty Tư vấn và hỗ trợ chiến lược WinWin)